Создатель «Асконы» и Доброграда станет гостем «Бизнес-форума на Волге». ИНТЕРВЬЮ!

 

17 мая Бизнес-форум на Волге «CHANGE MANAGEMENT»*, посвященный управлению изменениями, примет более 200 участников.

 

Перед этим событием прошла встреча со специальным гостем Форума — Владимиром Седовым — основателем группы компаний «Аскона» и города Доброграда. Получилось интервью о компании, Доброграде, решениях с «сумасшедшей скоростью», а также:

 

— о главных изменениях в жизни, которые имеют ценность;
— управленческих командах в государственном управлении и бизнесе;
— ценностях и «внутреннем коде»;
— и многом другом.

 

Интервью провел предприниматель, общественный деятель, основатель компании «Технологии развития» Сергей Ситников.

 

Приятного просмотра:

 

— и до скорой встречи на Форуме!

 

Владимир Седов в 1990 году основал в Коврове компанию «Аскона», ставшую крупнейшим в Восточной Европе производителем ортопедических матрасов и товаров для сна с годовым оборотом более 23 млрд руб., крупнейшим поставщиком IKEA.

 

16 декабря 2006 года пожар полностью уничтожил производство Асконы, после чего Владимир Седов восстановил и модернизировал компанию за четыре месяца, лично договорившись с основателем IKEA Ингваром Кампрадом о предоплате в $1 млн. Топ-менеджер американской компании, поставившей оборудование, Эд Гретер, поручился личным имуществом за репутацию Асконы, согласовав отсрочку на девять месяцев. Первый матрас был выпущен уже через две недели после пожара.

 

К середине нулевых компания «Аскона» стала крупнейшим производителем товаров для сна в Восточной Европе. Сегодня в компании трудятся более 4500 человек (2500 — в Коврове), выпуская 10 000 матрасов в сутки. Сеть в 80 городах России.

 

В 2010 году Владимир Седов продал производство крупному европейскому концерну, и в 2014 году приобрел 2600 гектаров земли во Владимирской области под родным Ковровым, где, вложив только в инфраструктуру более 4 млрд руб., начал строительство города Доброграда для 40 тысяч человек.

 

– Владимир Михайлович, «Бизнес-форум на Волге» в этом году посвящен «Управлению изменениями», нам хотелось бы поговорить об изменениях в компании, о Ваших новых проектах и, конечно же, о Доброграде. Это первый город в России, который построен на частные средства. Расскажите о его концепции.

 

– Тогда, в продолжение темы Вашего форума «Управление изменениями», главное изменение, которое в жизни имеет ценность, это, все-таки, изменение в качестве жизни. Проходят времена, когда человек является частью технологического процесса, производственного процесса, финансово-экономического процесса. То есть на сегодняшний день явно набирают силу мировые тренды, что человек все-таки становится главным в этой истории и все технологические и бизнесовые события, по большому счету, должны помогать человеку улучшать качество его жизни. И, собственно, Доброград – это история именно про это. Единственный город, построенный на частные средства. Если брать Россию с давних времен, то огромное количество городов в России строилось именно на частные инвестиции. Если брать Урал и Сибирь, и брать времена – столетие назад, то они всегда основывались именно на частных инвестициях. Просто в России, за последнее время, города, в принципе, «с нуля» не строились. Последний город, который был построен относительно «с нуля» в России – это город Тольятти, который был построен под автомобильный завод и, собственно говоря, под это он и строился. Задача была – обеспечить большой, строящийся, промышленный гигант рабочими ресурсами. Большинство городов у нас развивались в советское время достаточно активно, но они опять развивались под то, чтобы обеспечить какие-то промышленные объекты или научные, технологические, которые должны были обеспечить эти объекты трудовыми ресурсами. Понятно, что в этом случае к человеку, к качеству его жизни относились как к ресурсу. А ресурсы – в них всегда инвестиций ровно на столько, чтобы были не избыточные, а только необходимые.

 

– Минимум из возможного?

 

– Минимум из возможного – да. Поэтому, это ведь отсюда, вот эти стандарты, СНИПы, Санпины. Там, например, садик должен быть на 6 тысяч жителей и нигде в скобках не стоит: а какой должен быть этот садик; что должно быть внутри; он должен развивать, обучать? Есть просто – он должен быть на 6 тысяч, а на 3 тысячи должна быть школа. Опять никто не говорит – какая? Такой же вопрос про медицину. Поэтому отсюда множество проблем, которые на сегодняшний день звучат в социальной сфере именно по этой причине. И могу сказать, как подтверждение того, что это больной, актуальный вопрос в стране, да и в мире, так, из 11 национальных проектов, которые сейчас объявлены на следующую пятилетку, 8 из них относятся к социальным – качество жилья, здравоохранение, образование. То есть они об этом. Видимо, «точка кипения» подходит к такому уровню, что надо уже начинать серьезно заниматься не только наличием инфраструктуры, но и ее доступностью, ее качеством. Поэтому, Доброград – это история про это. Изначально «Аскона» откуда росла? Мы были, как бы про сон. Сначала мы были про матрасы, про мебель, потом: «А что на нем делают? На нем все-таки спят? Сон почему важен? Да потому, что это элемент здоровья, а здоровье – это тебе и продолжительность жизни, и качество жизни и положительность, неположительность твоих эмоций и т.д.». Поэтому у нас получилось так, что мы, в принципе, достаточно эволюционно, с точки зрения менеджерских подходов, перешли из категории простого потребительского товара, который удовлетворял определенные потребности, к максимуму базовых потребностей. Доброград для нас стал некоей площадкой, на которой мы обкатываем свои идеи, реализуем их для того, чтобы сделать жизнь человека достаточно комфортной.

 

– В этом смысле Доброград – это такой масштабируемый проект? Можно ли сказать, что это возможная «точка роста» и для других регионов по такой же модели?

 

– Он точно масштабируемый будет, если его финансовая модель, в конечном итоге, окажется успешной. Потому что масштабируют, все-таки, экономически целесообразные проекты. Потому что экономически нецелесообразные – это PR акция и не более того. Я уверен абсолютно в его масштабируемости, в экономической модели, потому что в России это первый такой опыт. В мире, в США и Европе, опыты такие есть. Там уже известны их финансовые результаты, экономические модели. Поэтому я уверен, что этот проект будет точно масштабируемым. Возможно – нами, возможно – не нами. На сегодняшний день есть запросы у многих регионов, которые просят нас повторить такой проект в их регионах. Несколько губернаторов со мной встречались, даже не по одному разу. Но мы, на сегодняшний день, пока шаг сами к этой интервенции не делаем. Потому что наш франшиз-бук до конца не дописан, есть еще много вопросов, по которым сами не удовлетворены, как мы их будем реализовывать, нет полного понимания.

 

– А Ваш прогноз, глобальный, если можно? Вы сказали о социальной сфере. Действительно, у нас проекты сориентированы на существенные изменения в этой области. А вот с точки зрения бизнеса? Есть какой-то тренд здесь, о котором можно было бы говорить как о точке приложения инвестиций в этом направлении?

 

– На сегодняшний день тренд, с точки зрения бизнеса, можно очень легко проверить. Берешь справочник «кодификатор профессий» 1998 года и смотришь на сегодня. Мы когда эту работу провели – 60% профессий исчезло, а половина оставшихся перешли в он-лайн. Вот, на сегодняшний день, куда идет бизнесовая среда. Большое количество профессий, с каждым годом все больше и больше, переходят в дистанционную историю. Вот эти IT-технологии, которые на сегодняшний день очень здорово изменили нашу жизнь. Так, айфону всего 10 лет, а представить, что мы сейчас без такого гаджета – не можем. Мне кажется, что сейчас телефон потеряешь, и маму с папой можешь с днем рождения не поздравить, никто не напомнит. Поэтому и первые резиденты, первые жители, которые здесь появились – это приехали люди, которым для работы вообще не надо ничего, кроме розетки. Это огромное количество специальностей: преподаватели, дизайнеры, архитекторы. Сейчас уже врачи, поскольку принят закон о телемедицине. Ряд медицинских профессий перешли в режим он-лайн. Это вот такая история. Для того, чтобы поддержать, сделать эту территорию еще привлекательней с точки зрения бизнеса (не знаю, войдет ли это в кейс для масштабирования), но для этого Доброграда мы эту историю, в принципе, организовали при поддержке Правительства. Здесь создана свободная экономическая зона Доброград.

 

– Она уже действует?

 

– Нет. Только принято решение Правительства, есть Постановление Правительства. Сейчас у нас где-то год-полтора уйдет на его физическое строительство. То есть это без таможенных платежей, без налога на прибыль, без НДС. Понятно, что для любого бизнеса – это хорошая экономия для своих инвестиций в его развитие, потому что государство дает нам почти на 50 лет достаточно серьезное налоговое послабление.

 

– Отличный кейс. Как здесь для предпринимателя иметь точку контакта, с чего нужно начать?

 

– Мы создали в структуре администрации то, что полагается по закону иметь в каждом муниципальном образовании России. Есть одно окно, так называемое, департамент или отдел по инвестициям, который должен встречать, сопровождать, помогать максимально без барьеров приобрести участок земли или взять в аренду какое-то помещение, зарегистрироваться, помочь и т.д. Мы сделали то же самое, что написано в законе, просто мы это сделали по-бизнесовому. У нас действительно одно окно, поскольку в администрации стоят люди из бизнеса, то есть нам очень легко понимать, что им надо. И поэтому, на сегодняшний день, у нас несколько проектов. Предприниматели сюда пришли. Ряд предпринимателей используют наш бизнесовый опыт, с нами штурмуют саму идею, что делать с этим продуктом, как развивать, так или так, такой еще коучинг идет с нашей стороны. Мы даже под них создали такой проект, как «Бизнес-школа Доброград». Но это не бизнес-школа, которых много на сегодняшний день в России, и они рассказывают о теории, как надо правильно вести бизнес. Здесь «Бизнес-школа Доброград», где все спикеры – реальные предприниматели, а не теоретики. Поэтому они, в принципе, не учат как надо делать, они рассказывают о своем опыте по любой теме. И у тебя есть возможность, учитывая чей-то еще опыт, свое мнение по этому вопросу, принять в конечном итоге, в большей или меньшей степени, правильное решение. Поэтому суппортинг, поддержка, происходит на любом уровне. Хоть на бизнесовом, хоть на административном и даже на финансовом. Мы заявляем о том, что проекты, в которые мы очень верим, они нам самим интересны. Проекты не наши, а предпринимателей, но нам они интересны, мы можем участвовать и в финансировании. У нас есть история, когда нас сразу пригласили в Уставной капитал, нам эта история очень важна и ценна.

 

– В этом плане – это такое открытое окно возможностей, которое сейчас можно использовать, в которое можно приглашать, в том числе наших читателей. Вопрос в следующем, а что, на Ваш взгляд, мешает такие кейсы применять на уровне муниципальных образований и малых городов? Как вообще с качеством муниципального управления, на Ваш взгляд?

 

– Вы задаете вопрос, ответ на который Вы сами знаете (смеясь). Качество муниципального управления находится просто на катастрофически низком уровне. Я, в силу своего опыта, хорошо знаю федеральный уровень управления, региональный и муниципальный. Федеральный уровень управления достаточно сильный. Сильная машина, достаточно серьезные кадры. Я знаю многих федеральных чиновников – это всегда качественный персонал с пониманием, что делают. Региональный уровень уже сильно хромает. Это скорее «звезды» или результат какого-то длительного отбора, когда губернатор приходит достаточно сильный. Здесь проблема, как правило, в том, что когда даже губернатор сильный, они команду не могут создать сильную. Это такая серьезная проблема. А когда мы спускаемся на муниципальный уровень, тут просто грусть, тоска. Причин достаточно много. Первая, я считаю, что это та система налогового распределения, взаимоотношений между бюджетами, которая построена. Муниципальный бюджет буквально выхолощен полностью. А когда нет финансов, ты можешь быть любым гением, «семь пядей во лбу», но денег если нет, ты, в принципе, ничего реализовывать не можешь. И получается так, что финансирование стремится к нулю, требования, ответственность – максимальные. И, таким образом, профессия муниципального чиновника становится какой-то вообще… Я вообще даже не понимаю, кто туда и идет.

 

– По какому принципу туда идут?

 

– По какому принципу? Если только по принципу «украсть» – да, это понятно. А по принципу «себя реализовать» – нет, потому что не понятно, как. Плюс – это все еще находится под контролем различных правоохранительных структур, где на сегодняшний день, к сожалению, чиновник – уже знак равенства, что это нечестный человек. Хотя я в своей жизни вижу чаще наоборот. Но это уже создан, в том числе и медийными средствами, такой образ не положительный.

 

– А какие-то примеры сильных региональных команд?

 

– Мы все их знаем. Они все на слуху. Все видели, как за последние 10 лет Калуга сильно изменялась. По-прежнему стабильна Белгородская область. Понятно, Краснодарский край стал драйвером. Могу сказать, это уже не секрет, можно спросить любого бизнесмена, у кого есть сеть, по стране, с точки зрения продаж, город номер 1 – это Москва. А город номер 2, вот уже 3 года подряд, это Краснодар. И только потом третий идет – Санкт-Петербург. То есть если покупатель идет и покупает, значит экономика в регионе здоровая. Значит у жителей есть деньги, они могут делать покупки.

 

– А регионы, близкие к нам, Владимирская область, Кострома, Ивановская область, в чем Вы бы видели перспективу их развития?

 

– Тактика и стратегия банально простая везде. Каждый регион не появился сегодня, каждый регион имеет историю. Поэтому когда ты думаешь о тактике или стратегии Ивановской, Рязанской или Владимирской области, первым делом подними историю, посмотри, что уже создано и что, так или иначе, уже является брендом. Это, по-любому, должно остаться и должно развиваться. Потому что десятилетия, столетия уходили на создание этих возможностей. И дальше все банально просто. Смотри все плюсы, обычный свод-анализ делаешь. Плюсы, минусы твоего региона, твои угрозы, возможности, риски. Такая, на самом деле, не сложная бизнесовая работа. Мне нравится в этом отношении – достаточно близко общаюсь с губернатором Ивановской области Станиславом Сергеевичем – абсолютно грамотные рассуждения о том, как сохранив уже созданный образ текстильного региона, просто приводить его в некое соответствие с требованием времени, как эта отрасль должна выглядеть на сегодняшний день. Но при этом, есть большой интерес к некоему медицинскому хабу, этому тоже есть предпосылки большие, потому что есть вуз с очень хорошей репутацией и т.д. То есть грамотно посмотреть, что есть в плюсе, эти плюсы превратить в большие плюсы. Это главная работа, которую каждый губернатор и его команда должны проделать. Потому что тогда понятно, что если стратегия не прописана и тактика не прописана, то достаточно большой чиновничий механизм в каких-то вопросах среднего значения и мелкого значения постоянно мечется, какое решение правильно – такое или такое? Если есть стратегия, она публична и понятна, если прописаны тактические инструменты, то это упрощает государственное управление, региональное управление.

 

– О стратегии сегодня хотелось задать отдельный вопрос. В частности, о Ваших подходах к командообразованию. Что удалось реализовать «Асконе» при построении мощной бизнес-команды?

 

– Вы знаете, теорий командопостроения существует несколько. И каждая из них, наверное, имеет право на жизнь. Здесь, на самом деле, все равно та или иная модель управления, построения команды, все-таки зависит от первого лица, от лидера, что ему комфортно, потому что если человек исповедует такой стиль управления, а возьмется применять другой – это будет огромный диссонанс. Много, на самом деле, практик есть в мире. Я не буду их обсуждать. У нас есть своя, к которой мы прибились, наверное. Она опять же от фаундера идет. Т.е. у нас есть такое внутреннее правило, что главное МЫ всегда. Ведь команде «Аскона» в следующем году 30 лет. Сейчас второе поколение управляет «Асконой», всей группой, мы начинаем сейчас готовить третье поколение.

 

– Тем не менее – это люди, которые давно очень с Вами?

 

– Давно. Но понятно, что строить только со своими, с кем давно, не получится. Потому что новые вызовы, нужны новые знания. Появилась в группе год назад новая позиция, понятно, что у нас внутри команды такого человека вырасти не могло, потому что у нас не было этой компетенции. И мы на сегодняшний день делаем эту работу следующим образом. У нас есть некий свой, мы его называем – внутренний код, свой стиль, и проверяем новичка на соответствие ему. Мы сталкивались с тем, что приходит человек, вроде нормально провели хантинг, всю HR работу, но почему то не получаем результата. И вроде бы точно не ошиблись с точки зрения профпригодности, компетенция есть, причем, высочайшая, а вот результата нет. И вот не больно давно поняли, что при поиске людей в команду, сейчас задача ставится такая перед HR – нужен человек на такую позицию, с такими компетенциями и который, по своей сути, может принять абсолютно спокойно наш код.

 

– Это некое соответствие корпоративной культуре? Но как замерить это внутреннее содержание человека? Это сложно…

 

– Вы знаете, я тоже думал, что сложно. Но, на сегодняшний день, у головного HR это личная внутренняя компетенция. Я могу сказать по последним наборам, которые были. Предлагается мне на финальное собеседование 2 человека и для меня мучение, я не знаю, кого из двоих взять. Потому что готов взять обоих. Мы приглашаем сюда сразу с семьей. Нам нужно, чтобы потенциальный финансовый директор приехал с женой и с детьми.

 

– И остался здесь?

 

– Мы приглашаем сюда на 2‑3 дня. Они общаются между собой. Мы общаемся не только с ним, мы разговариваем с его женой, с его детьми. Мы смотрим, как они общаются между собой. Потому что нам человек нужен весь. Даже на этом уровне видно, это человек наш или не наш, на каком уровне у него построены семейные отношения. История на самом деле не сложная. Понятно, что круг выбора сужается в какой-то степени. То есть людей, компетентных в этой отрасли, их много, а людей, которые компетентны, но при этом еще могут принять и наш код, наш код для них комфортен, их конечно меньше.

 

Когда вот это поняли, у нас набор привлечения со стороны стал очень-очень простой. Такую же проблему очень часто вижу в региональных командах, в чиновничьих. Когда отбираются очень часто в команду губернатора люди, которые: а) либо хорошо знают тему, б) либо они там, потому что они там давно, с) потому что их там кто-то знает – а вот собираешь их вместе и они вообще на разных языках говорят, как с разных планет. Понятно, что командной работы не получится.

 

– Скорее, преодоление этих препятствий займет больше времени.

 

– Абсолютно верно. Каждый будет биться, но командной работы нет. И почему, на самом деле, прорывные регионы, о которых мы говорили – это ни одной «звезды» внутри, но это была команда единомышленников на одном духе, на одной волне живущая, разговаривающая на одном языке. И результаты от таких команд гораздо выше, чем просто от сборища, пусть даже высококлассных профессионалов. Давайте так, бразильцы в футбол выигрывают, потому что там 3 бразильца хорошо играют в футбол, но в конечном итоге всех периодически имеет Германия, no name с точки зрения игроков, но это машина.

 

– Одним словом, профессионал и «звезда», не вписывающиеся по какому-то ценностному ориентиру внутрь команды будет иметь для Вас меньший вес?

 

– Могу сказать даже больше. Для нас – нулевой. Мы проходили эту историю. То есть процесс интеграции происходит молниеносно, в первый месяц. Я помню свои эмоции, когда корпоративный юрист появился, такая красивая женщина, и спустя месяца три, в первый квартальный отчет, после этого собрались неформально, чаю попили вечером. Я смотрю на нее, разговариваю, а у самого такое ощущение, что она со мной уже 30 лет, а она работает всего третий месяц в группе. Настолько, как комнатные тапочки. То есть мы разговариваем на одном языке, мы дышим одним воздухом. И это очень важно.

 

– Как Вы считаете, команда на разных этапах развития компании, она каким-то качествам определенным все-таки должна отвечать? Если мы начинаем, если стоит задача по масштабированию или, наоборот, трудное время. Есть какая-то разница в качествах этих людей?

 

– На самом деле нет, здесь большую разницу имеют не люди, качества этих людей, а структура. Структура – это очень важный инструмент, потому что структура должна меняться с возрастом жизни компании. Когда ты маленький (до миллиарда рублей), это одна структура; потом от миллиарда рублей до ста миллионов долларов оборота – это вторая структура; свыше ста миллионов долларов – это третья структура, до тех пор, пока у тебя бизнес не стал многоотраслевой. Огромное количество бизнесовых проблем, управленческих, связанно с тем, что предприниматели не успевают перестраивать структуры вслед за развитием бизнеса. Это просто «падающие матрешки». Волна тех, кто начинал в девяностых и не перестроился, проходит. Приходит смена тех, кто осваивает инструментарии.

 

– При переходе от одной модели управления в бизнесе к другой, в любом случае собственник сталкивается с изменением своего подхода к людям: люди допускают ошибки, это до некоторой степени нормально. Как вы это решали?

 

– У меня всегда были друзья в мире, к кому можно прийти за советом, именно они мне подсказали, что главное, что ты должен сделать – это дать людям право на ошибку: «Ты по-настоящему должен быть готов дать им право на ошибку». Да, это эмоционально сложно, потому что ошибки посыпятся буквально с первой минуты, размеры ошибок могут быть большими, но нельзя отпускать вожжи наполовину и говорить «слушайте, вот здесь вы можете совершать ошибки, только вот в этой зоне, а где ошибка может быть большая – сюда не ходи». Здесь вопрос имеет два аспекта: первое – твое отношение к этому, и как долго это продолжается. Отношение свое выработать очень легко и просто. Скажи сам себе, что это оплата за тот результат, к которому ты хочешь прийти. Вот сколько ты готов заплатить денег за то, чтобы из собственника-операциониста перейти в акционера? Готов заплатить любые деньги, на самом деле, скажет каждый.

 

Так вот, эти ошибки, которые твои люди будут совершать, имеют под собой монетарную историю, вот это – и есть оплата. Второе – как долго? Недолго. У меня это происходило так: первый год – да, они допускают много ошибок, второй год я смотрю, ошибок уже практически по нулям, третий год – на одни и те же вопросы, на которые они принимали управленческие решения, я понимал, что мое управленческое решение – было бы хуже, чем то, которое приняли они. Я начинаю понимать, что там на третий год они уже не просто решили эту задачу, чтобы мне уйти из операционного контура, они начинают возвращать назад стоимость своих ошибок. Потому что качество принятых решений ими становится намного выше, чем мое.

 

– Такая инвестиция в рост, да?

 

– Да, это инвестиция в рост. Поэтому здесь вопрос, насколько ты готов, и второе – терпение. Все, больше ничего. Но отпустить должен полностью. Никакого ручного подруливания.

 

– Но позиция собственника должна каким-то образом проецироваться на методы управления?

 

– Собственник, если в таких бизнесах, как у нас, когда от собственника создается атмосфера, является основоположником корпоративного кода. Команда росла в этом бизнесе, впитала атмосферу, как молоко матери, через призму собственника они всю эту историю принимали. Поэтому когда у нас сейчас произошла смена поколений, когда я ушел, не просто пришли новые управленцы. Понятно, что какой-то там код был принят, но они же другие немножко, и вот я увидел, как они достаточно трепетно относились к этой истории, как они добавляли своего кода, но при этом не отвергали старый. Такая интеграция двух разных стилей.

 

– Такая преемственность.

 

– То есть то, что важно в любой истории. Никогда не надо отвергать то, что было в предыдущем, потому что в предыдущем всегда было что-то хорошее, новое требует чего-то нового. Поэтому у нас на сегодняшний день этот код даже попробовали прописать немножко, облегчить его до базовых пяти вещей и, в принципе, эти пять вещей, возможно, даже отлегендируютя каким-либо образом в компании. Именно легендирование неких ценностей может на долгие года большие коллективы держать в одном коде. Компания Ikea: Ингвар Кампрад всю жизнь ездил на машине б/ушной, на метро, летал только эконом классом – это элемент кода, потому что он всегда хотел, чтобы было дешевле. Ну, и так далее, и так далее.

 

– Есть такой пример у Вас? Такая линия этого кода.

 

– У нас две главные вещи – мы однозначно за быстроту принятия решений, мы однозначно за скорость исполнения. После того, как решение принято, оно должно немедленно исполняться. Причем с сумасшедшей скоростью. Мы ставим самые амбициозные задачи. Мы можем лезть куда угодно, в этом нет никакого страха, есть понимание, что, если мы сюда лезем, мы просто должны проделать ряд процедур для того, чтобы приобрести необходимые компетенции, разобраться в новом для нас деле, то есть нет страха.

 

– Хотелось бы немножко поговорить лично о Вас. Вот Владимир Седов образца 1990 года, когда создавалась «Аскона», и Владимир Седов сегодня. Что изменилось?

 

– В базовых вещах я остался такой же, какой я есть. Как это: «огонь, вода, медные трубы»? Вот, в принципе, история, которую надо всем пройти. Когда эти изменения были, у меня еще, скажем так, не было финансового состояния, поэтому меня не раскачало. Ну, а во всем остальном, конечно, разный. Если в 90 году я получал удовольствие от результатов своего труда, то сейчас для меня самый большой кайф – это физическое ощущение счастья, когда ты видишь результаты тех, кого учил ты. Вот такая история.

 

* О Бизнес-форуме на Волге «CHANGE MANAGEMENT»: www.forum-volga.ru

 

Источник: журнал «Власть.ИО» (июнь, 2019)